李和频频，能不能听得懂，就只有他自己晓得了。

“原则上我都同意，定下最终方案，由你们来执行。”

“你的意思是我们也采用事业制？”李和大概听明白了意思，说白了就是有样学样。

还有一家全球公司，也值得我们参考，就是通用电气，他们采取的也是事业制，将公司分拆成150个门，商务金服务、消费者金、工业、基础设施、医疗等11个业务集团公司，相互独立，经理负责理，同时经营业务每年超过5000万元时，再分拆为两个独立门，相互竞争....”

厉份接着，“照国外的经验，战略执行委员会主要负责公司重大运营决策和财务政策的制定，同时也承担一些理工作。照职责规定，它应该从政策和调节各事业间产品质量的角度从整上理各事业间的产品线划分问题，从而避免不同事业间的产品冲突。此外，它还应该心设计好产品政策并向下属各事业行清楚的阐释，帮助他们提产品的质量......”

厉份开起玩笑，“李先生你放心吧，我们对得起这份薪的。”

用汽车就陷了理混，弊病是公司各自为政，尾大不掉，统筹理或亏损由总公司包揽，但一有利公司却擅自截留拒绝上。

林正夫在一旁补充，“当一个企业在产品系列比较单一、经营范围比较狭窄的阶段时，企业的最层领导基本可以到对下属门直接行理。而当企业实行综合型大生产，并在此基础上行“多样化经营”时，这度集权的组织结构便完全不能适应理上的需要。为解决多样化经营所引起的理上的问题，事业制应运而生。事业制能够保证公司总从日常作业务中解脱来，致力于重大问题的研究和决策，同时使各事业能发挥主动和积极.....”

非常的成功，又先后收购了雪佛兰、英国沃克斯豪和德国欧宝，成为一个全球公司。

这两家公司都叫通用，相互间却没有一钱关系，相当于人民广场、人民医院、人民路、人民银行这样大众化的称呼。

“那就麻烦了。”李和笑着，“但是主要有一，就是主抓财务，这一定是第一位的。”

1923年斯隆任通用汽车公司总裁，首席执行官、董事会主席至20世纪50年代，他参考杜化学公司的经验，斯隆依据“分散经营、协调控制”的原则，对通用汽车的组织结构行事业制改造。

对于通用汽车和通用电气这样如雷贯耳的国际企业，李和还是只有佩服的份，学习一下未尝不可。通用汽车日常生活中都能看得到，不需要多说，至于通用电气，听说的多，可能了解的少，这么说吧，这个公司基本可以满足一个欧洲中等发达国家的整个工业系。